Como Elevar a Produtividade?

Jorge Arbache (1)

Introdução

O crescimento econômico tem sido bastante desigual entre países. Em 1960, a renda per capita média da África correspondia a 9,3% da americana. Em 2012, essa relação havia caído para 6,1%. Com a América Latina, a relação passou de 30,9% para 26,7%. Já no caso da Ásia, a relação evoluiu de 11,8% para 36,4%. Muitos fatores, incluindo históricos, políticos, geográficos e demográficos, explicam as diferentes trajetórias de crescimento da renda dos países e regiões. Porém, há um fator comum regularmente presente nas experiências prolongadas de crescimento, que é a produtividade. De fato, as estatísticas mostram que crescimentos significativos da renda per capita são invariavelmente acompanhados por aumentos também significativos da produtividade – foi o que ocorreu no Brasil entre 1967 e 1980, período em que ambas as variáveis praticamente dobraram de tamanho. A produtividade afeta o crescimento econômico através de diversos canais de transmissão, incluindo aumento do produto potencial e dos retornos dos investimentos e redução da volatilidade do crescimento e da percepção de risco do país. No curto prazo, o aumento da produtividade ajuda os países a expandirem a renda. No longo prazo, o crescimento da produtividade está associado ao aumento do produto potencial, bem-estar da população e taxas de poupança e de investimento, e à queda do nível de preços e das taxas de inflação e de juros. Por conta disso, a produtividade é considerada componente essencial do crescimento sustentável, competitividade internacional, redução da pobreza e melhoria da qualidade de vida. Este capítulo trata dessa importante questão. Inicia apresentando o desempenho da produtividade brasileira a partir das perspectivas temporal e comparada. Em seguida, discute as principais causas da nossa baixa produtividade. Na sequência, examina seis justificativas para que a produtividade seja prioridade da agenda de política pública no Brasil. Por fim, o texto conclui com uma agenda para elevar a produtividade no Brasil.

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O Que é a Logística: Artigo 7 – Como Gerenciar a Complexa Logística de Contínuas Inovações?

 

 

Ao inovar, a empresa passa a gerenciar estoques com um número de produtos que irão variar continuamente. Este processo pode colocar em perigo a rentabilidade da empresa, pois os estoques estão sob o contínuo risco de obsolescência ou ainda com problemas de custos de oportunidade.

 Com a mudança da estrutura social do país, onde há o movimento de classes sociais ascendendo na pirâmide de rendas, tornando famílias, antes com inacessibilidade de consumo, em clientes exigentes e criteriosos, a inovação passa a ser uma exigência na sobrevivência de uma organização. Como visto no Artigo 6, inovar é complexo, pois não há garantias de que o produto desenvolvido vá ter o sucesso esperado de mercado. Entretanto, a inserção deles passa a ser crucial, pois sem os mesmos a empresa não consegue acompanhar as tendências, passando a ser vista como desatualizada e obsoleta.

            Ao se pensar em uma escala de nível de exclusividade de um determinado produto – considerando que na graduação mais baixa os produtos são muito poucos exclusivos se aproximado de commodities, e nas graduações mais altas estão as grifes – as empresas situadas no meio desta escala são as que necessitam ter maior volume de inovação, conforme se observa na Figura 1, abaixo:

 
 

Na Figura 1, pode-se observar o grau de exclusividade que uma empresa pode ter. Quanto maior a exclusividade de uma marca, o lançamento de inovações ocorrerá com menor frequência. A marca Ferrari possui disponíveis, atualmente, seis modelos de automóveis. A Ford brasileira, que está tem um grau de exclusividade média na escala da Figura 1, possui 16 modelos, sem contar as versões de cada carro, que possuem em média mais duas para cada modelo, chegando a, aproximadamente, 32 versões distintas. Um automóvel da Ferrari, quando lançado, fica anos disponível sem receber nenhum tipo de facelift que, no jargão da imprensa automotiva, significa as mudanças estéticas mais leves feitas em um carro. O modelo Ferrari 599 GTB Fiorano, por exemplo, foi lançando em 2006, sendo produzido sem nenhuma mudança até o momento. Montadoras do segmento da Ford chegam a fazer facelift, em alguns casos, a cada seis meses. Empresas como a Ford estão sujeitas à concorrência agressiva, necessitando lançar novos modelos, novas estilizações ou ainda facelift continuamente para garantir sua competitividade no mercado. No outro extremo, onde estão as empresas que vendem commodities, o nível de exclusividade é zero. Não existe a necessidade de inovação, pois o que o consumidor procura é alto nível de serviço, como mencionado no Artigo 1.

No Artigo 4, foi avaliado como algumas variáveis logísticas impactam na decisão de compra do cliente. Se for analisado o grau de exclusividade em relação a estas variáveis, vamos obter o seguinte quadro:

 
Variáveis de decisão
Alto
Grife
Médio
Marca
Baixo
Commoditie
Alto nível de serviço
Baixo
Alto
Altíssimo
Share of mind
Altíssimo
Alto
Médio
 

Tabela 1: Escala de exclusividade X variáveis de decisões
Fonte: Arbache Consultoria

        Preço

Baixo
Médio
Baixo

 

Se consideradas a Tabela 1 e a Figura 1, podemos chegar às seguintes conclusões:

1.    Para produtos com ALTO GRAU DE EXCLUSIVIDADE os estoques são baixos, pois a demanda é pequena e o Alto Nível de Serviço Logístico não é um fator que afeta a decisão de compras do cliente. É tolerada a espera pelo consumidor do produto ou serviço adquirido. Por exemplo, uma Ferrari, ao ser comprada, pode ser entregue em até um ano após sua aquisição, sem, no entanto, afetar a decisão de compra do cliente. Para este tipo de produto há um baixíssimo Risco de Obsolescência, visto que há pouca inovação no segmento e inexiste o custo de oportunidade, pois não é necessário imobilizar capital em estoque.

2.    Para produtos com MÉDIO GRAU DE EXCLUSIVIDADE os estoques são medianos, pois muitos clientes esperam encontrar o produto no momento da compra. A necessidade de inovação contínua faz com que haja Alto Risco de Obsolescência possibilitando grandes perdas financeiras pela depreciação dos produtos. A necessidade de estoques faz com que haja imobilização de capital fazendo ocorrer Custo de Oportunidade.

3.    Para produtos com BAIXO OU NENHUM GRAU DE EXCLUSIVIDADE é exigido Altíssimo Nível de Serviço Logístico, pois o cliente é intolerante com a falta. A necessidade de disponibilidade faz com que sejam necessários altos volumes de estoques, porém como os produtos possuem baixos preços há pouca imobilização de capital, fazendo com que haja baixo Custo de Oportunidade. Porém como não existe inovação para este tipo de produto, não há ocorrência de Risco de Obsolescência.

 As marcas e produtos que necessitam de evolução constante, ou seja, que precisam apresentar produtos inovadores com uma frequência cada vez maior, necessitarão de mais controle e monitoramento, buscando, assim, evitar reduzir custos e riscos de formar estoques.

O lançamento de inovações deveria seguir um ritmo estruturado, como o realizado pela Apple, cujos ciclos de vidas de seus produtos são relativamente contínuos, com pouca variação. Se isolada uma categoria de produto, a sequência de lançamento e o escalonamento dos ciclos de vidas seguiriam o padrão apresentado na Figura 2:

           

           Na Figura 2, é apresentado como deveria ser projetado o lançamento de produtos ao longo do tempo, inserindo-os de forma escalonada, buscando usufruir de todos os benefícios que cada fase poderá trazer para a empresa.

 Se o gráfico da Figura 2 for dividido em fases, cada uma representando a introdução e o crescimento de um novo produto, em que a Fase 5 representa a introdução e crescimento do produto seguinte ao 4 (que não foi representado), teremos intervalos que poderão ser analisados de forma mais específica.

            Suponha que será avaliada a Fase de número 3, obtém-se, então, a seguinte figura:

 

A Figura 3 traz a correlação entre Matriz BCG e ciclo de vida associados aos lançamentos dos produtos. Se for avaliado cada um dos produtos da Figura 3 e suas respectivas fases, percebe-se que uma empresa deveria ter todas elas ocorrendo simultaneamente em diferentes produtos. E qual a vantagem de se desenvolver uma estratégia com esta parametrização?

Inicialmente, pode-se obter como primeira vantagem a possibilidade de a empresa atingir, simultaneamente, várias classes sociais. Analisando o gráfico apresentado no Artigo 2, pode-se fazer um paralelo entre preço, escala produtiva e classe social. Na figura 4 é apresentado o gráfico:

 

Se considerada a Figura 4, pode-se perceber que o produto quando está no declínio, atenderá as classes sociais D e E. Na maturidade, atendem todas as classes sociais. Quando é “estrela”, o produto atingirá as classes A e B e, por fim, quando está na “introdução” será focado na classe A. Portanto se uma empresa tem produto em todas as etapas da matriz BCG, ela poderá atender as diversas classes sociais, o que permite ter uma receita mais estruturada com menor risco, além de uma gestão de transporte e armazenagem mais estruturada e com o menor custo.

            Um produto, quando recém-lançado, necessita usar parte de sua receita para pagar todo o investimento em seu desenvolvimento, portanto isso justifica o seu valor mais alto no período de introdução (interrogação). Por que não diluir o investimento ao longo do ciclo de vida do produto? Inicialmente, como já foi demonstrado no Artigo 6, um produto recém-lançado não tem garantias que terá convergência no mercado, portanto, ao buscar recuperar o investimento o mais breve possível, a empresa reduzirá seu risco na perda deste capital. No entanto, a recuperação do mesmo em curto prazo servirá para utilização deste recurso para o desenvolvimento de novos produtos, não necessitando buscar capital no mercado, o que reduz custos relativos ao financiamento.

            Quando o produto entra em fase de crescimento (estrela), o mesmo poderá ter seu custo de desenvolvimento totalmente amortizado, porém seu preço não declinou acentuadamente, ainda porque o mesmo não tem concorrentes. Com custos menores e preços maiores, a empresa passa a ter, neste período, a maior margem de contribuição para este produto, possibilitando melhor remuneração aos acionistas da organização.

            Quando o produto entra na fase da maturidade (vaca leiteira) obtém sua maior demanda. Neste período, a empresa tem grande volume de recursos entrando em seu fluxo de caixa, permitindo a ela financiar toda a operação da organização, mantendo-a saudável financeiramente.

            Por fim, ao passar para o declínio (abacaxi) o produto perde venda e margem de contribuição, tendo que ser descontinuado.

            Se forem associadas todas as fases, a empresa terá saúde financeira, pois terá grande volume de fluxo de caixa, permitindo ainda remunerar seus acionistas e financiar o desenvolvimento de novas inovações.

            Pode-se fazer um resumo gráfico de todas estas fases mostrado, na Figura 5, a seguir:

 
           

              Ao escalonar os lançamentos dos produtos, a empresa equilibrará o seu caixa, mantendo uma receita relativamente homogênea. O grande problema é garantir que os lançamentos terão o sucesso esperado para que os mesmos possam, efetivamente, garantir o fluxo de caixa planejado.

   Planejar a operação de produção, logística, marketing e associá-las à estratégia de empresa é crucial para garantir competitividade em um mercado com muita incerteza, porém, para isso, é necessário saber o que é logística.

            O próximo artigo tratará da gestão de estoque para um planejamento de lançamento escalonado dos produtos.

O Que é a Logística: Artigo 6 – Gestão da Inovação: Função da Logística, do Marketing e da Estratégia Empresarial

 
 A inovação contínua é necessária para que haja equilíbrio na receita, no gerenciamento da Logística e na gestão de Marketing da empresa. Todos estes fatores, em conjunto, darão suporte de curto, médio e longo prazo para as organizações.

Inovação significa novidade ou renovação. Inovação é proveniente do latim, innovatio, que se refere a uma ideia, método ou objeto que não foi criado até então.

            A inovação passa a ser necessária em um mercado em que as empresas buscam surpreender seus clientes continuamente, criando um diferencial em relação aos seus concorrentes, tornando-se mais competitiva, pois um produto inovador que é realmente considerado atrativo pelo consumidor, certamente irá reter seus atuais clientes e atrair outros, mesmo com preços acima de seus similares.

            Porém inovar não é fácil, pois mesmo que a ideia pareça inicialmente brilhante para os desenvolvedores, há a possibilidade dos possíveis usuários, para o qual o produto ou serviço se destinam, não a perceberem assim, tornando as vendas do produto abaixo do dimensionado e, consequentemente, não alcançando o sucesso esperado.

            Existem vários casos que podem exemplificar produtos considerados inovadores pelo seu idealizador e visto como um fracasso pelo mercado. Um exemplo clássico é o n-Gage da Nokia. Em 2002, a Nokia desenvolveu uma pesquisa para identificar tendências e descobriu que existia um nicho para jogos mais elaborados em dispositivos móveis. O mercado até então era pouco explorado, mostrando-se como uma grande oportunidade. Surgiu a ideia de desenvolver um celular-console que seria revolucionário em hardware, e também em software. Neste console, a Nokia previa que os jogos deixariam de ser stand-alone para se tornarem multiplayer. O hardware, robusto para a época, permitiria a introdução de aplicativos com alto desempenho gráfico desenvolvidos em 3D. O console poderia reproduzir ainda MP3, acessar FM e internet. O conjunto de funcionalidades significaria uma inovação, pois até então os jogos disponíveis em celulares eram casuais, ou seja, simples o bastante para entreter as pessoas por alguns minutos, em síntese: um passatempo. A Nokia previa seis milhões de aparelhos vendidos, nos primeiros anos e pretendia rivalizar com o Gameboy da Nintendo, sucesso de mercado naquele momento, porém este console não permitia a conectividade que o n-Gage iria oferecer.

Lançado no segundo semestre de 2003, gerou impacto imediato no mercado, porém as vendas foram baixas nas primeiras semanas. Já nos primeiros meses, o preço caiu pela metade, mas, ainda assim, a proporção das vendas era de 100 Gameboy para 1 N-Gage. Um fracasso para a Nokia.

E qual foi o motivo? “Falta de conteúdo”, ou seja, o número de jogos matadores ou também denominados de killer apps, que geraram interesse para o público foi zero. Não existia ainda uma oferta frequente de novos apps que estimulasse o jogador vivenciar novas experiências e para comprá-los era necessário ir a uma loja física, contrariando seu conceito de portabilidade. Para piorar, o jogo era licenciado apenas para um único aparelho, impedindo que o game fosse utilizado em possíveis evoluções do n-Gage, que por ventura a Nokia lançasse. Além de tudo isso, o design do aparelho não agradou o público – parecia um taco mexicano – tornando-o motivo de piada no mercado. Além do design pouco atraente, possuía ainda uma tela surpreendentemente pequena, o que dificultava tanto o desenvolvimento do jogo quanto a navegação na web; ou seja, ele não ofereceu ao usuário nada que o surpreendesse.

Qual foi o grande problema do produto? A portabilidade para comprar novos games e, posteriormente, a reutilização dele em outras versões do n-Gage, além de seu design e sua usabilidade que a princípio era mais complexa do que o esperado. A Nokia buscou fazer do produto uma inovação.

Ao analisar o iPhone da Apple e compará-lo com o n-Gage, percebe-se que em termos tecnológicos, levando em consideração as épocas em que os mesmos foram desenvolvidos, ambos continham os hardwares mais avançados para os períodos em que foram apresentados. Qual foi o motivo então para o sucesso do iPhone se os conceitos de integração de diversos hardwares haviam fracassado anteriormente? Outro ponto, dado o sucesso do iPhone, pode-se considerá-lo inovador? De certa forma, o iPhone, como hardware, não tem inovação alguma, porém ao introduzi-lo no mercado, a Apple ofereceu em conjunto uma série de serviços que permitiram mobilidade, pois se podia comprar aplicativos pelo próprio telefone usufruindo de uma excelente experiência de uso, satisfação em customizar o aparelho para cada perfil de usuários, possibilidade de integração entre computador e telefone com facilidade, usabilidade extrema e portabilidade.

O conjunto de serviços ofertados pela Apple foram, sim, inovadores, inaugurando um novo modelo de venda de apps, música, revista, jornal, livros, audiobooks, conferência de palestrantes internacionais, filmes, entre outras centenas de possibilidades ofertadas pela Appstore, sua loja virtual; o iTunes, que é nativo dos computadores da Apple e no iPhone, e disponibilizados também para computadores com Windows.

O foco da inovação da Apple foram os serviços e não o produto, como feito com o n-Gage, o que possibilitou ao usuário ter todo o conteúdo em novas versões, pois bastava pegar o novo aparelho e sincronizar com o iTunes do computador que todas as configurações eram instaladas. O usuário viu-se atraído por estar evoluindo continuamente nas versões do iPhone, sem, no entanto, perder seus apps, músicas, filmes, catálogo telefônico, agenda, etc.

            A primeira questão a ser avaliada, com a análise anterior é, quem efetivamente irá dizer se o que foi oferecido por uma empresa é inovação ou não? Certamente será o público para o qual o aparelho ou serviço fora desenvolvido. O segundo ponto é qual a grande estratégia da Apple? Assegurar que o usuário de um iPhone continue sendo usuário também de outras versões, pois o que a Apple faz é não permitir que seus aplicativos, filmes, músicas, etc não funcionem em outros aparelhos, e nem que sua loja seja acessada por outras marcas de consoles ou smartphones que não sejam da própria Apple. Esse procedimento faz com que a empresa continue mantendo seus antigos clientes e conquistando novos.

Porém quais foram os problemas acarretados com o insucesso do n-Gage pela Nokia?

            De acordo com o Artigo 2, excesso de estoques pode gerar diversos problemas como: (1) Custo de oportunidade por manter capital imobilizado com o giro abaixo do dimensionado; (2) Risco de Obsolescência, que tem como consequência a depreciação dos estoques.

            A Nokia perdeu, primeiramente, receita em preparar grandes estoques para garantir a disponibilidade do produto, pois como foi visto no Artigo 1, garantir disponibilidade é fundamental para se ter sucesso. Porém sua pretensa inovação não foi avaliada como tal pelo público para o qual o n-Gage fora direcionado. Toda a imobilização de capital para garantir o alto nível de serviço logístico fez com que a Nokia deixasse de usar aqueles recursos em outras oportunidades que poderiam rentabilizá-la mais. Ela teve, no entanto, que reduzir os preços dos produtos, fazendo com que adicionasse ao custo de oportunidade, perdas financeiras elevadas. Por fim, o produto não vendeu tornando-se obsoleto mais rapidamente que o pretendido.

            Uma empresa necessita ser eficaz em seus projetos, buscando definir o que deseja inovar. A inovação de um produto pode acarretar (caso o mesmo tenha sucesso) em futuras cópias, fazendo com que haja, muito rapidamente, redução da percepção de inovação.

            Se por um lado, a inovação de um produto pode levar à cópia, esse problema já é menos vivenciado pela área de “serviços”, pois para se fazer isso, será necessária uma série de medidas que depende de cultura organizacional, além de infraestrutura para garantir o alto nível de serviço no momento que o produto for demandado. Ao avaliar o iTunes da Apple, observa-se que o serviço é produzido sob demanda, ou seja, no momento que o usuário o solicita. Ao comprar uma música, por exemplo, a mesma não estará em estoque, pois é digital. Mas é necessário manter estoques de servidores, para garantir a velocidade do download da música, disponibilidade de backbones, possibilitando a conexão estável até o usuário, lembrando que a mesma pode ser comprada em quase todas as localizações geográficas do planeta. É necessário ter uma cadeia surpreendentemente complexa para garantir que os fornecedores cumpram seus serviços 24 horas por dia, 7 dias por semana.

            Existem dois ciclos de vida a serem avaliados: o do iPhone e do iTunes. O do iTunes é mais longo, pois o que se percebe não é o software propriamente dito, mas o conteúdo ofertado. Se a Apple mantém uma renovação de apps, músicas, filmes, entre outros, o ambiente não precisa de renovação contínua, mantendo um ciclo de vida relativamente longo.

            No entanto, o iPhone é algo tangível que sofre concorrência da evolução de concorrentes. Mesmo com a retenção pela Apple de seus clientes, se o invólucro do iTunes, que é o iPhone, não for modificado, ela poderá ter perdas de sua base de consumidores. Portanto o aparelho passa a ter um ciclo de vida determinado e planejado. Em um período aproximado de um ano ou um pouco mais, a Apple solta um novo aparelho. Ao fixar um prazo, a empresa torna mais eficiente o gerenciamento de sua cadeia de suprimentos e estoques, minimizando perdas com custo de oportunidade e risco de obsolescência.

            O processo de gestão do ciclo de vida de um produto poderá funcionar seguindo uma sequência sistematizada pela matriz BCG, que é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group, em 1970. O objetivo é gerenciar o portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio.

            A matriz BCG pode ser observada na Figura 1 a seguir:

           

 Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante: inicia-se com o “questionamento”, passando para “estrela”, seguido de “vaca leiteira” e finalizando como “abacaxi”.

            O questionamento ou interrogação é problemático, pois não se sabe se o produto irá convergir no mercado. O n-Gage entrou no mercado como interrogação, assim como toda inovação, não sendo possível garantir se o mesmo iria ou não ter sucesso. O excesso de estoque, neste momento, significa um risco, pois a não convergência se traduz em perdas financeiras como as que aconteceram com a Nokia. O produto ou serviço neste quadrante é negativo para o fluxo de caixa, pois exige altos investimentos em P&D (pesquisa e desenvolvimento), produção, divulgação, treinamento dos canais envolvidos com a venda e constituição de estoques, buscando oferecer o mínimo de disponibilidade. Como a participação é baixa no mercado, por estar no início do ciclo de vida, o mesmo tenderá a gerar baixas receitas. Se não houver convergência, ele tende a migrar direto para o quadrante “Abacaxi”, como o ocorrido com o n-Gage. A satisfação do público, no entanto, leva um produto para o quadrante “Estrela”.

            Neste quadrante, os produtos passam a ser vistos como inovadores consagrados, uma vez que não têm ainda cópias no mercado, o que garante a eles manutenção dos  preços elevados, pois os consumidores desejam tê-los e, ainda, existe a falta de pressão da concorrência. Desse modo, frequentemente mantêm o equilíbrio quanto ao fluxo de caixa.

            Com a entrada de novos concorrentes no segmento, o produto tende a deixar de ser uma inovação fazendo com que seu preço seja reajustado para baixo buscando manter a participação de mercado, migrando então para o quadrante “Vaca Leiteira”. Neste quadrante, os lucros e a geração de caixa são altos devido à alta escala de vendas, porém o produto, já maduro, tende a começar a perder vendas, pois o crescimento do mercado é baixo. Este quadrante é a base financeira da empresa, pois garante altos retornos, mesmo que a margem de contribuição seja baixa.

            Por fim, o “Abacaxi” é a consequência natural de um produto quando chega ao final de seu ciclo de vida. Neste momento, é necessário garantir que seus estoques, assim como sua cadeia produtiva já estejam sendo encerrados.

            Ao estruturar um ciclo de vida delineado, é possível para a empresa compreender seus ganhos assim como o gerenciamento dos estoques, pois se torna mais fácil mapear o que está ocorrendo e o que ocorrerá com o produto. É possível fazer uma associação entre o ciclo de vida e a matriz BCG, como pode ser observado na Figura 2.

           

 

É possível, a partir da Figura 2, avaliar quais serão os volumes de demandas para cada fase, permitindo compreender como será a gestão de estoque. A Apple, ao fixar o ciclo de vida de seus produtos, passa a controlar com precisão toda a cadeia de suprimentos, maximizando as receitas e minimizando suas perdas.

Gerenciar a logística de produtos, principalmente quando os mesmos tendem a serem inovadores, requer controle e monitoramento ao longo de toda cadeia de suprimentos, o que só é possível quando se sabe o que é logística.

No próximo artigo, será avaliado como uma empresa deverá manter o equilíbrio gerenciando múltiplos produtos com diversos ciclos de vida.

O que é a Logística: Artigo 5 – Como a Logística Pode Dar Suporte à Inovação e ao Aumento do Mix de Produtos?

É certo que um público consumidor, principalmente os novos entrantes, quer cada vez mais novidades, pois comprar passa a ser mais do que a busca de satisfazer as necessidades, é um processo de satisfação pessoal e aquisição da experiência de comprar.

 No Artigo 4, foi realizada uma comparação entre duas categorias de marcas de roupas unissex, com o objetivo de compreender como a logística pode dar suporte às mesmas. Alguns pontos foram avaliados resultando em algumas conclusões, sendo elas:

1.    Produtos e serviços direcionados a classes sociais mais próximas à base da pirâmide possuem as seguintes características:

a.    DISPONIBILIDADE;

b.    MIX DE PRODUTOS grande;

c.     INOVAÇÃO frequente.

CONCLUSÃO: É necessário constituir estoques buscando garantir Alto Nível de Serviço Logístico (mais informações a respeito de alto nível de serviço ver no Artigo 1 e problemas em constituir estoque, no Artigo 2). A logística passa a ser intensiva e com alta frequência, pois é necessário abastecer os Pontos de Vendas (PDV) que, em geral, possuem alta capilaridade, com mais constância aumentando a complexidade do processo distributivo. A gestão do estoque deverá ter mais controle e monitoramento devido ao alto mix de produtos, evitando entregas erradas ou mal balanceados, deixando o PDV com pouca variedade de produtos.

2.    Produtos e serviços direcionados a classes sociais mais próximas do topo da pirâmide possuem as seguintes características:

a.    A DISPONIBILIDADE não necessita ser alta;

b.    MIX DE PRODUTOS é pequeno;

c.     A frequência de INOVAÇÃO se restringe a poucos itens.

CONCLUSÃO: Os estoques tendem a ser menores, com maior facilidade de gerenciamento, possibilitando melhor gestão na logística. Porém se o giro não for o esperado, devido aos altíssimos preços por produto, o custo de oportunidade, causado pelo capital imobilizado nos itens armazenados, deverá crescer muito.

      Para aprimoramento da gestão relacionado aos dois tipos de empresas, deve-se adotar, para minimizar a complexidade da gestão logística, dois procedimentos no abastecimento das empresas: a adoção de Produção Puxada ou Produção Empurrada. Na Produção Puxada, há a redução do estoque à medida que se aproxima do mercado consumidor, ou seja, quanto mais a jusante, menores serão os volumes de estoques. Na Produção Empurrada, a tendência é manter proporcionalmente a mesma quantidade de estoque ao longo de toda a cadeia produtiva. A comparação poderá ser vista na Figura 1, a seguir:

 

 Como pôde ser observado na Figura 1, os estoques na Produção Empurrada tendem a serem proporcionais em toda a cadeia produtiva, migrando de matéria-prima para produto acabado ao longo do processo de transformação. Já os estoques na Produção Puxada tenderão a ser ampliados quanto mais próximos estiverem da montante da cadeia, isto é, no início dela.

A manutenção dos estoques na Produção Empurrada visa atender ao Alto Nível de Serviço Logístico, ou seja, buscará garantir a disponibilidade do produto. Ele é destinado a empresas que atendem clientes situados na base da pirâmide de classe social.

Os estoques na Produção Puxada tenderão a inexistir a jusante da cadeia, porém ela poderá crescer a partir da manufatura e ir aumentando em direção a montante. O motivo pelo qual deverá existir estoque de matéria-prima é reduzir o lead time a partir do pedido de um produto para a manufatura. Se a cadeia estiver totalmente desabastecida, o tempo necessário entre o pedido e a entrega será extremamente longo, o que irá gerar possibilidade de perdas de vendas. Portanto é necessário avaliar qual o tempo máximo que um cliente conseguirá aguardar após a efetivação de seu pedido e qual deverá ser a quantidade demandada associada às sazonalidades. A partir deste tempo, será possível dimensionar os tamanhos das matérias-primas entre a Manufatura e o Fornecedor Primário. Para a Produção Puxada, em geral, não haverá o distribuidor, portanto, a cadeia tenderá a ser mais curta, reduzindo, assim, o número de processos e, consequentemente, o tempo necessário para o deslocamento entre a manufatura e o PDV.

A adoção de Produção Puxada, quando a cadeia é direcionada para produtos de grife, geralmente é a mais adequada, pois garantirá os seguintes benefícios:

  1.     Redução do Custo de Oportunidade, uma vez que inexistem estoques no PDV eliminando a imobilização de capital em produtos acabados. Será investido em manutenção de estoques apenas para matéria-prima, que reduzirá os custos, pois não agregará diversos processos produtivos que ocorrerão ao longo da cadeia produtiva.
  2.    Redução do Risco de Obsolescência. O ciclo de vida irá ocorrer apenas para a matéria-prima, que tem, em geral, um ciclo mais longo que o produto, pois poderá ser readequado suprindo as tendências de mercado.

A adoção de Produção Empurrada, quando a cadeia é direcionada para produtos de massa, tende a ser a mais adequada, uma vez que garantirá os seguintes benefícios:

  1.    Alto Nível de Serviço Logístico, pois para este segmento o cliente normalmente escolhe os produtos que estão disponíveis.

A gestão das cadeias, quando bem dimensionadas, provavelmente garantirá maior rentabilidade para todos no processo produtivo, no entanto, para garantir a assertividade, é necessário saber o que é logística.

No próximo artigo, será analisada a importância da Matriz BCG associando-a com o ciclo de vida para a gestão logística.

O Que é a Logística: Artigo 4 – Logística Como Suporte Para a Estratégia de Marketing

O Marketing tem como um de seus objetivos gerenciar o Posicionamento Estratégico pretendido pela organização. A Logística tem por objetivo buscar garantir todo o suporte para o sucesso do Marketing e de todos da organização.

O sucesso de uma organização se dá, necessariamente, pela integração entre seus departamentos, comunicação, procedimentos, processos e, principalmente, no direcionamento de todos para a mesma estratégia.

Ao desenhar um posicionamento estratégico, uma empresa buscará desenvolver ferramentas, procedimentos e campanhas que visem fazer com que seus clientes associem tais ações ao posicionamento pretendido.

Para buscar elucidar melhor essa questão, pode-se fazer uma análise comparativa entre duas marcas específicas de moda unissex, sendo uma com grande apelo popular – a Lojas Marisa – e outra extremamente segmentada – a Dolce & Gabbana – D&G.

Fazendo uma primeira avaliação na comunicação, por meio de seus respectivos websites, nota-se uma imensa diferença na abordagem ao prospects. A Marisa (http://www.marisa.com.br/) tem como uma das principais ferramentas, a intensiva apresentação de palavras e figuras, fixando na mente do consumidor Preço, Promoção e Produto, ou seja, utiliza os três P’s do Marketing Mix como estratégia de vendas na Internet. O outro P que é a Praça, também é utilizado como forma de abordagem aos clientes, pois oferece alta capilaridade na oferta de produtos, contando com centenas de lojas pelas principais cidades brasileiras. Com esta política, a Marisa tem como objetivo atingir classes com rendas mais restritas, buscando sua rentabilidade nos grandes volumes vendidos.

O website da D&G (http://www.dolcegabbana.it/) tem outra leitura que, ao contrário da Marisa  (composto por cores claras e chamativas), trabalha com design escuro com um potpourride fotos com belos modelos, sempre sérios, compenetrados, transparecendo sobriedade, glamour e mantendo uma postura elegante. No portal da Marisa, em todas as fotos, as modelos estão sorridentes demonstrando felicidade. Toda a comunicação da D&G delineia um perfil mais sério, afastando, intuitivamente, as pessoas que estão há pouco tempo tendo renda suficiente para se inserir no mundo “das compras”. Ali, o comportamento determinante é a felicidade de consumir para mostrar a nova condição alcançada. Comprar para pessoas de alta renda é um hábito comum e rotineiro. Por isso, ao contrário da Marisa na estratégia do componente Praça do Marketing Mix, a D&G restringe suas lojas em poucos pontos e cidades, em lugares pouco populares, que transmitam exclusividade e percepção de valor.

Os formatos da comunicação e da localização, entre outros procedimentos das duas empresas, buscam fornecer aos clientes e prospects uma percepção de qual é o público que as mesmas gostariam de atender, construindo assim o seu posicionamento. Porém é necessário que as ações assumidas sejam efetivadas de acordo com o pretendido em relação à construção do valor pelo cliente da empresa, de modo que o mercado possa perceber o real posicionamento da marca.

A logística passa a ser fundamental nas ações de ambas as empresas, porém com maior ou menor intensidade e frequência. A Marisa tem como principal argumento de vendas a diversidade de produtos e a disponibilidade do mesmo para pronta entrega. São poucas as pessoas que entram em uma loja de departamento sabendo previamente o que desejam com exatidão. Em geral, buscam se embrenhar nas araras vasculhando quais dos produtos disponíveis agradam a elas. De acordo com o que foi apresentado no Artigo 1, tem-se neste momento a necessidade de garantir o Alto Nível de Serviço Logístico, seguida das outras duas variáveis – Share of Mind e Preço – que delineiam a decisão final de compras para o consumidor com rendas localizadas na base da pirâmide.

Consumidores da D&G entram nestas lojas com ideias mais formatadas compreendendo suas necessidades, buscando direcionar seu consumo para objetivos específicos. A inexistência de uma peça específica, em geral, não irá afetar a decisão de compras, pois a D&G tem como um dos pilares de produção, a alfaiataria, que raramente entregará o produto no mesmo momento da compra, pois a peça, em geral, tende a ser modelada para o corpo do cliente, ou seja, customizada, algo que é impensável quando se busca alta escala de produção.

Comparando o suporte da logística para estes dois segmentos, tem-se os seguintes processos apresentados na tabela 1:

IMPORTÂNCIA NA DECISÃO DE COMPRA  X RELAÇÃO DOS COMPONENTES LOGÍSTICOS
COMPONENTES LOGÍSTICOS
Lojas
D&G
Marisa
Alto nível de serviço
Baixa Importância
Altíssima Importância
Share of Mind
Altíssima Importância
Média Importância
Preço
Baixíssima Importância
Alta Importância
Tabela 1: Componente Logístico X Segmento de Loja X Importância na decisão de compra
Fonte: Arbache Consultoria
        

            Ao observar a importância de cada componente logístico, para cada categoria de segmento de loja, pode-se avaliar com que intensidade e frequência a logística atuará para dar suporte a cada uma das empresas.

            A Marisa tenderá a ter uma distribuição de produtos para as suas centenas de lojas mais fracionadas, o que acaba por aumentar a complexidade da logística de distribuição. Toda a cadeia de suprimentos terá que ser envolvida, como discutido no Artigo 3, pois a integração da mesma significa o sucesso na garantia do produto correto na arara no momento em que o cliente irá comprar.

            Outro ponto relevante a ser avaliado é o ciclo de vida dos produtos de cada um dos segmentos analisados. Para a D&G, o ciclo de vida de alguns produtos é longo, pois os mesmos representam design clássico mantendo-se ativo em diversas estações, independente da tendência da moda. Portanto, ao manter alguma peça com esta característica em estoque, o risco de obsolescência tenderá a ser baixo, como apresentado no Artigo 2. Porém como estes tipos de produtos possuem alto valor financeiro, os mesmos acarretarão em alto custo de oportunidade, uma vez que para se manter tais peças em estoque haverá a necessidade de imobilização de alto volume de capital. Porém este problema poderá ser facilmente solucionado, pois como os clientes deste segmento têm alta tolerância à espera, pode-se evitar, ou até mesmo eliminar os estoques, sem, no entanto, haver perdas significativas de vendas.

            As lojas Marisa, no entanto, têm alta tendência de incorrer tanto em custo de oportunidade quanto em risco de obsolescência. Se forem avaliadas as lojas da Marisa, será percebido que as mesmas possuem grande metragem, tendo em quase todos os seus espaços grandes volumes de araras com dezenas ou até centenas de peças. Porém as pessoas que são atraídas por este tipo de loja têm como uma das premissas de qualidade a existência de variedade. Quanto maior o mix de produtos, melhor será avaliada a empresa. Entretanto, a grande variedade de produtos é responsável pela complexidade na gestão logística, pois organizar a distribuição gerenciando todos os atributos de entrega, como, cores, tamanhos, modelagens, tipos, etc, faz com que existam milhares de SKU’s, (Stock Keeping Units, ou seja, itens diferentes) disponíveis. E para aumentar ainda mais o nível de complexidade, cada uma das peças apresentadas possui um ciclo de vida delimitado pela estação e tendência da moda, reduzindo-o a um período curto, aumentando consideravelmente o risco de obsolescência. Entretanto, antes das mesmas se tornarem obsoletas, tem-se mais um risco: o custo de oportunidade, que incorre caso uma coleção não tenha o giro esperado, não remunerando o capital investido no estoque disponível.

 Pode-se, por fim, fazer uma comparação entre o nível de obsolescência e o custo de oportunidade para as duas empresas analisadas na tabela 2 a seguir:

           
 

 Para a Marisa, mesmo aumentando seus riscos de obsolescência e de estoques, é mais importante garantir o alto nível de serviço, mantendo-se a estratégia logística (i). Ao contrário, para a D&G, é preferível manter a condição (ii), pois ela irá melhorar sua rentabilidade sem, no entanto, deixar de atender  seu posicionamento.

            É fundamental para uma empresa, garantir uma boa logística, sobretudo quando os departamentos estão conectados proporcionando maior precisão e rentabilidade. No entanto, fazer esta integração é possível apenas para aqueles que compreendem o que é logística.

            No próximo artigo será dada continuidade à relação entre o Marketing e a Logística, apresentando conceitos de Produção Puxada e Produção Empurrada e suas consequências na manutenção de estoques.

 

O Que é a Logística: Artigo 3 – Compreendendo a Importância da Visão Holística

O olhar muito fragmentado leva a erros na tomada de decisão. Para compreender todos os fenômenos é necessário enxergar os processos desde sua origem até o seu destino final.

 Após serem abordados os temas de disponibilidade e de gestão de estoque, será analisada a importância do olhar holístico, ou seja, da avaliação de toda a cadeia de suprimentos como um sistema único.

Antes de dar continuidade ao tema, é importante compreender como funciona a cadeia de suprimentos, descrita na Figura 1, a seguir:

 
 

Clique na figura para ver melhor

A cadeia produtiva é o grupo de elementos e processos que irá transformar matéria-prima em produto acabado. Pode-se dividi-la em duas partes básicas, sendo a primeira a que fica no início da cadeia até a manufatura e será o local onde se movimenta a matéria-prima; e a segunda parte é aquela que irá movimentar o produto acabado entre a manufatura e o mercado consumidor.

O conjunto de operações associadas ao fluxo de materiais e informações, desde a fonte de matérias-primas até a entrada na fábrica é denominada de Logística Inbound. Quando os bens são produzidos, eles precisam chegar até o consumidor e todos os meios utilizados para executar estes processos são denominados de Logística Outbound.

Estes dois processos logísticos necessitam ter sincronia, pois a falta dela irá gerar excesso ou a falta de produtos no mercado consumidor. A equalização depende do processo de comunicação e integração de todos os participantes de uma cadeia de suprimentos.

A falta de sincronia na cadeia de suprimentos poderá acarretar no Efeito Chicote, que deve ser entendido como a distorção entre os processos produtivos e distributivos ao longo da cadeia de abastecimento na qual os pedidos realizados ao fornecedor, em geral, são maiores ou menores do que a quantidade demandada.

Para melhor compreensão desse efeito, pode-se utilizar a seguinte situação: suponha que um tablet seja lançado no mercado e que seu giro está sendo superior ao estimado pela empresa fabricante. A procura pelo consumidor começa a crescer nos Pontos de Venda (PDV), portanto os comerciantes irão aumentar sua solicitação. Como foi visto no Artigo 2, os consumidores possuem pouca tolerância à espera, podendo substituir o produto inicialmente desejado por outro da marca concorrente. Porém, para os varejistas, a quantidade demandada revela-se alta fazendo com que sejam mantidos os pedidos. Desde a solicitação dos varejistas, ao reabastecimento de matéria-prima, pelos fornecedores, à manufatura que transforma os insumos em produtos e, por fim, entrega-os no varejo, demanda-se um tempo. A soma de todos estes períodos é denominada de “Lead Time”. Ao longo dele, os clientes continuarão comprando e, em sua maioria, sem aguardar pela marca inicialmente desejada, uma vez que a mesma está indisponível ou com baixo nível de serviço logístico (leia mais sobre este tema nos artigos 1 e 2). Os produtos, ao chegarem no PDV, encontrarão uma demanda relativamente satisfeita, ou seja, menor do que a existente no momento do pedido. Os produtos irão girar mais lentamente, reduzindo a frequência da produção ao longo da cadeia. Porém, se houver um reaquecimento desta demanda, a cadeia irá reagir mais lentamente, pois terá que reativar todos os processos que foram anteriormente reduzidos. O Lead Time será acima do pretendido, fazendo com que o produto chegue mais uma vez em um mercado novamente saturado. Esta falta de sincronia gera o efeito chicote, com ondas totalmente assíncronas na cadeia, gerando estoques em diversos pontos, custos de oportunidade e custo de obsolescência. A solução está na qualidade de comunicação entre todos os membros da cadeia de suprimentos e, principalmente, na perfeita previsibilidade das quantidades demandadas no mercado.

Voltando à Figura 1, observa-se que quanto mais a jusante, maior a capilaridade no processo distributivo, isto é, quanto mais próximo do varejo, maiores serão os pontos a ter produtos entregues. Uma simulação deste processo está representada na Figura 2:

 

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Pode-se perceber que ao longo da cadeia de suprimentos, as cargas que eram consolidadas na manufatura vão sendo fracionadas, assim que se aproximam do mercado consumidor, ou seja, a jusante da cadeia. Quanto mais próximo ao varejo, mais fragmentadas elas serão, passando a estar em lotes cada vez menores. É importante ressaltar que o volume de mercadorias que sai da manufatura é o mesmo volume que chega ao varejo, porém distribuídos em pontos cada vez mais fracionados, ou seja, em lotes cada vez menores. Dentro desta perspectiva haverá o aumento do número de meios de transportes para carregar cargas cada vez menores; a redução das cargas acarreta a redução do tamanho dos veículos, uma vez que o volume a ser deslocado será menor.

Essa redução aumenta imensamente os custos de distribuição. O fracionamento aumenta o risco de transporte, isto é, a probabilidade de não abastecimento passará a crescer de forma diretamente proporcional ao crescimento do número de pontos onde as mercadorias devem ser distribuídas. Portanto, o controle da logística de distribuição passará a ser um componente extremamente importante neste momento, pois a falta dele gerará o baixo nível de serviço logístico que terá como consequência a perda de vendas e o aumento do custo de capital imobilizado, pois a saturação na demanda irá reduzir o giro do produto e o aumento dos estoques. Haverá também o crescimento do risco de obsolescência, pois o atraso poderá reduzir as vendas mantendo os produtos por mais tempo armazenados, fazendo com que haja envelhecimento dos bens estocados.

O controle da cadeia de suprimentos é fundamental para garantir a permanência de uma empresa no mercado. O descontrole dos processos distributivos em uma cadeia acarretará na falta de produtos e, como já visto nos artigos anteriores, haverá o aumento da probabilidade da perda de vendas e todas as consequências associadas a este processo.

Conhecer a visão holística de uma cadeia é maximizar as chances de sucesso de uma empresa em um mercado, porém, para isso, é necessário compreender o que é a Logística.

No próximo artigo, serão abordadas questões que envolvem o gerenciamento dos diversos produtos ao longo da cadeia de suprimentos, bem como a associação dos mesmos a estratégias de marketing.

Um Mundo Sem Carros

Por Anne Melander (AGÊNCIA EFE)

Atualmente, mais de 650 milhões de carros circulam pelo planeta, mas o fim do petróleo pode acabar com a era do automóvel

O que acontecerá quando o petróleo acabar, a mudança climática levar as pessoas a migrarem e a urbanização conduzir a uma escassez de energia e recursos a ponto de a sociedade ter que achar um substituto para os automóveis atuais ?

Não se trata do roteiro de um filme hollywoodiano, mas da realidade que podem enfrentar as futuras gerações, segundo afirmam Kingsley Dennis e John Urry, da Universidade de Lancaster, autores do livro “After the Car” (Após os carros, numa tradução livre).

A obra é uma reflexão que inclui três prováveis cenários sobre como as pessoas viverão e se locomoverão quando não puderem mais contar com os meios de transporte desenvolvidos no século XX. No livro, os autores sustentam que o sistema automobilístico atual está destinado a ser reorganizado antes do fim deste século. Segundo os dois especialistas, são necessárias diversas mudanças nas tecnologias, na política, na economia e nas sociedades do mundo todo para poder tornar realidade este novo sistema.

Vida no futuro: desagradável, solitária e curta

Dennis e Urry afirmam que combustíveis alternativos (hidrogênio e biocombustíveis), novos materiais, automóveis inteligentes e novas políticas de transporte podem ser os pilares de um novo sistema. No entanto, restam alguns grandes obstáculos para que tal mudança ocorra.

Os autores sustentam que a vida no futuro pode se tornar até “desagradável, solitária e curta” quando as consequências da mudança climática começarem a se manifestar, o petróleo acabar e o crescimento demográfico mundial chegar a seu limite. É, portanto, “absolutamente necessário” livrar-se do atual sistema automobilístico com suas altas emissões de gás carbônico para limitar os efeitos desastrosos da mudança climática e da crise energética.

O mais preocupante é que as opções que restam para o futuro da humanidade são limitadas pela herança pesada do século XX, segundo os pesquisadores.

Três futuros cenários

No livro, Urry e Dennis descrevem três cenários hipotéticos para 2050, que têm sua origem em um programa de prospectiva elaborado pelo departamento de Comércio e Indústria britânico de 2006 chamado “Intelligent Infrastructure Futures The Scenarios – Towards 2055″. Os autores consideram que os deslocamentos no futuro serão menores e que haverá uma drástica queda na qualidade de vida das pessoas.

No primeiro cenário, as pessoas já vivem em comunidades auto-suficientes e provavelmente semi-isoladas. Os deslocamentos de longa distância serão pouco comuns pela escassez de petróleo e recursos, e o automóvel se tornará um luxo, sendo, portanto, parcialmente substituído por outros meios de transporte para deslocamentos menores.

Se o segundo cenário tornar-se realidade, haverá uma brusca queda na qualidade de vida das pessoas, segundo os dois especialistas. Instalados em um “caudilhismo regional”, o único lugar seguro será nas fortalezas construídas nas nações ricas para distanciar-se das pobres, e as viagens de longa distância serão extremamente perigosas, como consequência das contínuas lutas entre regiões para o controle da água, do gás natural e do petróleo.

Os carros serão versões oxidadas de décadas anteriores

Já se a realidade for o terceiro cenário, dominado por “redes digitais de controle”, haverá um novo sistema em pleno funcionamento com uma mistura de veículos híbridos e meios de transporte de massas, baseados em tecnologias muito avançadas, que registrarão cada pessoa e seus movimentos.

Urry e Dennis ressaltaram que a melhor situação seria a terceira, mas que, no entanto, ela não é a mais provável. Seja qual for o futuro, os especialistas advertem que o século XX deixou enormes dilemas para o XXI. Esperar que um sistema seja alterado da noite para o dia parece ser, no entanto, pouco provável. Ainda assim, parece que teremos grandes desafios no futuro.

Infraestrutura Brasileira: Um dos Grandes Vilões do Crescimento Econômico do País

A renda no Brasil vem crescendo aceleradamente nos últimos anos e isso pode ser mostrado pelo índice GINI – aquele que mede a desigualdade socioeconômica http://www.pnud.org.br/ – que, segundo o Centro de Políticas Sociais da Fundação Getúlio Vargas (CPS/FGV), caiu de 0,596, em 2001 para 0,519, em janeiro de 2012, no Brasil; isso representa uma queda de 12,9%, nesse índice, o zero corresponde à completa igualdade de renda. Apenas como termo de comparação, o GINI nos Estados Unidos é de 0.469, e na Suécia, de 0,25.

 De acordo com a CPS/FGV, a renda dos 50% mais pobres no Brasil cresceu quase seis vezes (580%) mais rápido do que a renda dos 10% mais ricos na década passada. O crescimento da renda fez com que as classes A, B e C somadas saíssem de 49% da população total do Brasil, em 2003, para mais de 62% das famílias, em 2012.

 Qual a conseqüência desta bonança para o Brasil? Crescimento econômico que se traduz, entre outras coisas, no aumento do consumo. De acordo com a Fenabrave (entidade que representa revendedores),o crescimento da frota de automóveis no Brasil cresce, em média, 10% nos últimos quatro anos. O aumento de número de carros é percebido pelos congestionamentos em diversas cidades brasileiras de diversos portes, que pode ser constatado pela média diária, medida em quilômetros de carros parados, que cresce em torno de 10% ao ano, segundo o Ministério dos Transportes. O Brasil passou a ser o quarto maior mercado automobilístico do mundo, atraindo diversas montadoras de várias partes do mundo.

O crescimento da venda de automóveis no Brasil, tendo como conseqüência o aumento dos congestionamentos e de mortes causadas por acidentes automotivos. Segundo o Ministério da Justiça (http://portal.mj.gov.br/) a morte de jovens em acidentes de transito cresceu mais de 30% em dez anos.

Muitos dos acidentes ocorreram devido à imprudência e também as péssimas condições de nossas estradas e ruas, além do esgotamento da capacidade de escoamento de veículos nas vias, criando um funil, propiciando o aumento de acidentes.

 Outro fator extremamente debatido nos últimos anos é a capacidade dos aeroportos brasileiros. Com o aumento da renda e a oferta de crédito, as pessoas deixaram de viajar de ônibus passando a se deslocar de avião. Segundo a Infraero, o número de passageiros no Brasil saltou de 71 milhões em 2003, para quase 180 milhões em 2011. Porém qual foi o investimento em melhoria nos aeroportos para suportar um crescimento de 154% no número de passageiros?

A qualidade da infra-estrutura brasileira vem piorando em relação ao resto do mundo. O país despencou 20 posições no ranking global de competitividade do Fórum Econômico Mundial, de 84º para 104º lugar, em 2011. Em 2010, já havia perdido três colocações por causa da lentidão do governo para tirar projetos importantes do papel.

 O que se constata é que a qualidade da infra-estrutura brasileira é uma das piores do mundo, o que traz uma série de problemas graves, não apenas relativo aos problemas causados no dia-a-dia do cidadão, mas também para a economia do país. Segundo a LCA Consultores (http://www.lcaconsultores.com.br/), em uma escala de1 a 7, o país teve nota 3,4, conceito esse que está abaixo da média mundial que é de 4,1. Esta baixa nota está diretamente ligada ao baixo nível de investimentos direto em infra-estrutura, por parte do governo. O Brasil carece de portos, aeroportos, rodovias, ferrovias, transmissão de linhas elétricas, centrais produtoras de energia elétrica, e o pior de todos, educação, em todos os níveis, para preparar profissionais para solucionar todos estes problemas.

Ao avaliarmos a oferta de infra-estrutura e a demanda por ela, percebe-se uma equação que poder fragilizar e muito o crescimento do Brasil. A Lei da Oferta e Procura é a relação entre a demanda (procura) de um produto e a quantidade que é oferecia (oferta). Quando a oferta de um determinado produto excede à procura, seu preço tende a cair, porém quando a procura excede a oferta, os preços crescem. Simplificando, com a escassez de oferta, há uma tendência de aumento dos preços, ou seja, crescimento da inflação.

 O Brasil tem, em sua memória recente, os tempos dos planos econômicos para tentar debelar a inflação, que sacrificaram e muito ao país. A estabilização da moeda brasileira é uma conquista que tem como uma das conseqüências o crescimento da renda e o enriquecimento da população, que é exatamente o ponto no qual iniciamos este texto.

 Qual a inconsistência que existe neste processo, ou seja, no enriquecimento da população e o possível retorno da inflação?

 O que está destoante é a falta de investimento na mesma proporção do crescimento da renda, em infra-estrutura, aumentando a oferta e estabilizando a lei de oferta e procura, ou seja, entregando uma oferta na mesma quantidade de procura. Apesar de óbvio, os investimentos necessários não ocorreram fragilizando a conquista alcançada com a estabilização econômica.

 Há tempo de solucionar esse problema? Claro que sim, porém depende única e exclusivamente, ao contrário do que poderíamos pensar, de nossas mãos e não do governo. Apenas lembrando… vivemos em uma democracia e o governo é uma conseqüência de nossas escolhas.