Gestão estratégica moderna: novas competências para o gestor

Prof. Dr. Carlos Eugênio Friedrich Barreto

O ambiente de negócios sempre foi marcado pela evolução e mudanças constantes dos seus parâmetros. No início da era industrial, as empresas competiam fundamentalmente por menores custos de produção, logo a padronização de produtos era a lógica mais evidente. Na sequência o foco se deslocou para os atributos do produto, começa aí a busca por diferenciação e percepção de valor de marca, nesse momento as empresas passam a buscar a particularidade em suas ofertas. O crescente aumento da competição exige mais que baixo custo e produtos diferenciados. Muda-se então o foco para o volume de vendas como forma de alavancar as vendas; as empresas passam a investir esforços em técnicas de persuasão do cliente. Rapidamente, essas técnicas perdem eficácia; então, em meados da década de 1980, as empresas percebem que a demanda é diversa e exigente, ou seja, se deram conta que ofertar produtos adequados às demandas do cliente aumenta suas possibilidades de sucesso. Surgia assim, a estratégia de segmentação de mercado, que evoluiu para o nicho de mercado e hoje temos a oferta customizada. Hoje, a demanda é por uma operação empresarial fundamentada em valores ofertados a todos stakeholders, ou seja, a organização precisa atender a todos interessados direta e indiretamente sobre o seu negócio.

A gestão estratégica moderna cobra do gestor algumas competências antes irrelevantes ou até mesmo desconhecidas. Atualmente, pelo menos, nove ângulos diferentes devem ser tratados pelo estrategista empresarial.

Primeiro – atuação global. Isso significa que a tecnologia, os produtos e os fluxos financeiros não se restringem às fronteiras territoriais e políticas. Os produtos precisam ter desempenho mundial e a empresa precisa assegurar retorno de classe mundial aos seus acionistas, ou perderão seus clientes e seus investidores.

Segundo – gestão proativa e participativa, tanto com o público interno quanto com os clientes. Quão mais participativa for, maiores possibilidades cria para o empreendedorismo do seu corpo colaborativo e clientes, ao mesmo tempo, estimula a proatividade, característica fundamental para uma empresa que faz o seu futuro, antecipando-se aos movimentos do mercado.

Terceiro – estimular crescentemente a criatividade, ela é o motor da inovação. Nesse novo contexto competitivo, marcado pelo encurtamento do ciclo de vida dos produtos, a empresa precisa promover um ambiente desafiador aos seus colaboradores, estimulando-os ao desenvolvimento intelectual e ao comprometimento emocional, reconhecendo e premiando ideias criativas e inovadoras.

Quarto – aprendizagem é contínua, tanto da organização quanto de cada colaborador. A gestão precisa promover e sistematizar o processo de aprendizagem de modo a assegurar a reprodução do conhecimento gerado com a operação do negócio. Isso torna a organização mais assertiva, em relação ao passado, projetando-a para o futuro com maior eficácia.

Quinto – organização deve ser especializada por negócio. O aumento da concorrência e o maior nível de exigência do cliente têm cobrado das empresas maior competência competitiva. Logo, as estratégias também precisam ser mais específicas. Isso traz a necedade de as empresas criarem estruturas próprias com maior autonomia e foco em produtos, negócios e mercados específicos. A estrutura por Unidade Estratégica de Negócio satisfaz essa demanda, possibilitando à organização foco mais intenso e maiores oportunidades.

Sexto – ferramenta de gestão eficaz. Por melhor que seja a estratégia, o seu sucesso depende da eficácia da gestão. O Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no início da década de 1990, é uma ferramenta que serve para a organização comunicar, implementar, gerenciar e controlar a estratégia, no curto médio e longo prazos, de maneira eficaz.

Sétimo – o ambiente está em constante mudança. Ter um radar sensível, constantemente, monitorando o comportamento do consumidor, o movimento da concorrência e a tendência das demais variáveis ambientais que afetam o ambiente de negócios é fundamental à sobrevivência.

Oitavo – atenção às possibilidades de alianças estratégicas. Fusões, aquisições, joint ventures, participações societárias e acordos operacionais são formas de superar restrições ou dificuldades para, por exemplo, acessar novos mercados, superar barreiras legais, ganhar escala, reduzir custos, ampliar competências, acessar novas tecnologias, liderar mercados e garantir sobrevivência, entre outras.

Nona – sustentabilidade é uma exigência cada vez mais intensa da sociedade. Isso implica a empresa atender satisfatoriamente ao tripé – econômico, social e ambiental em sua operação.

A negligência com algum ou alguns desses nove ângulos pode colocar a empresa rapidamente em desvantagem competitiva, quando não, decretar seu desaparecimento do cenário competitivo.

Palavras chave: estratégia, competição, inovação e empresa.

 

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