O DESAFIO À SOBREVIVÊNCIA CORPORATIVA

As empresas convivem em um ambiente cada vez mais complexo, o mundo dos negócios está intensamente diversificado, interconectado em um gigantesco sistema global e dinâmico. Logo, mais veloz e menos previsível; contudo, muitas organizações continuam adotando comportamentos e estratégias como se a saudosa estabilidade do passado ainda fosse presente. Em pesquisa realizada com mais de trinta mil empresas dos Estados Unidos ao longo de cinquenta anos, Levin, Reevers e Ueda (2016:27), apontam que as “empresas vivem cada vez menos porque não conseguem se adaptar à crescente complexidade do ambiente de negócios.”

“Na década de 1970, as empresas saiam do mercado com idade média de 50 anos, em 2010, essa média caiu para 31,6 anos”. A pesquisa mostra ainda que as empresas têm uma chance em três de sair do mercado nos próximos cinco anos, seja por falência, liquidação, fusões e aquisições ou por qualquer outra razão. Um número seis vezes maior do que há quarenta anos. Ainda que acreditemos que as organizações nasçam para ser organismos duradouros, hoje, elas deixam de existir, em média, com idade cada vez mais baixa. Indistintamente do porte, setor ou experiência, nenhuma empresa está imune à morte prematura.

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Na década de 1970, as empresas saiam do mercado com idade média de 50 anos, em 2010, essa média caiu para 31,6 anos

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Então, considerando a elevada volatilidade do ambiente de negócios, a questão inevitável é – como as empresas podem prosperar e se manter longevas? Dois aspectos são fundamentais: capacidade estratégica e diversidade/heterogeneidade organizacional. Primeiro, suas estratégias precisam responder adequadamente aos movimentos do ambiente/mercado. Isso só é possível à medida em que elas entendam os movimentos, alterações e expectativas das componentes ambientais. Empresa que não consegue criar valor para seus stakeholders pode ser excluída do sistema/mercado. Por exemplo, segundo Levin, Reevers e Ueda (2016), a Sony apresentou seu primeiro leitor eletrônico três anos antes da Amazon, entretanto, perdeu a corrida para o Kindle, retirando-se do mercado em 2014. A empresa não conseguiu apresentar uma proposta de valor convincente para despertar o interesse de autores e editores, limitando a oitocentos títulos a oferta do seu leitor eletrônico. Já a Amazon, inicialmente, sacrificou os lucros, vendendo e-books por menos do que pagava aos editores. Além disso, investiu na gestão de direitos autorais para estimular parcerias autorais. Sua estratégia lhe possibilitou o lançamento de 88 mil e-books, disponíveis para download imediato.

Segundo, é importante observar a diversidade/heterogeneidade da organização sob três aspectos fundamentais: pessoas, ideias e esforços. Uma organização será tão mais rica em capacidade de resposta e adaptação quanto mais diverso em perfil de personalidade, sexo, idade, formação e experiência for seu quadro de funcionários e parceiros. Estimular e promover valores culturais associados à inovação e à mudança potencializam ainda mais a capacidade organizacional de não se deixar cair no perigoso comodismo, sobretudo, quando o sucesso for duradouro. A cultura inovadora desafia e estimula as pessoas à produção de novas ideias e de se exporem ao risco do erro calculado, condição sine qua non do processo de aprendizado e inovação. Organização que não tolera o erro desperdiça a oportunidade de construir o novo. A Fijifilm, exemplifica sua robustez e capacidade de inovação por meio da heterogeneidade estratégica. Conforme Levin, Reevers e Ueda (2016), no fim da década de 1990, a chegada das máquinas fotográficas digitais ao mercado corroeu rapidamente a demanda por filmes de fotografia. A empresa reagiu prontamente com uma série de reformas radicais buscando a diversificação dos negócios – firmou várias parcerias e aquisições, além de pesados investimentos em P&D.

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Empresa que não consegue criar valor para seus stakeholders pode ser excluída do sistema/mercado

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A diferença entre a abordagem da Fijifilm e a estratégia da então líder do setor, a Kodak, é que a primeira explorou não só adjacências óbvias do setor – a imagem digital e impressão gráfica, mas também áreas totalmente novas como produtos cosméticos e farmacêuticos, aproveitando sua expertise em química e materiais, enquanto a segunda manteve-se passiva diante da situação, centrada no produto que lhe assegurou sucesso até então. Para a Fijifilm, os esforços exploratórios e a diversificação do portfólio foram compensadores. O mercado de filmes fotográficos alcançou seu pico em 2000, encolhendo em 90% ao longo da década seguinte. Nesse mesmo período, a Fujifilm experimentou crescimento robusto e consistente, a Kodak, por outro lado, em 2012 abriu concordata. Em situações de mudanças profundas no setor, como no caso da indústria fotográfica, a heterogeneidade funciona como fonte de superação e prosperidade, comprovado aqui pela estratégia da Fujifilm.

Referência Bibliográfica

LEVIN, S.; REEVERS, M.; UEDA, D. A biologia da sobrevivência corporativa. Hrvard Business Review Brasil, São Paulo, v. 94, nº. 01, p. 24-34, Jan., 2016.

SCOTT, D. A. Inovação: do planejamento à ação. São Paulo: Makron Books do Brasil, 2016.

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O CHARME SECRETO DA MELANCOLIA…

Como tem gente reclamando insistentemente da vida, do trânsito, do casamento, do parceiro, do chefe, da comida fria, da noite mal dormida, em contrapartida de uma minoria que se alegra por ter comido mais de uma refeição no dia de hoje, de ter conseguido se locomover, de se alegrar porque é uma segunda-feira!
Porque é mais um dia pra fazer a diferença!

Foto de Bruno Leite

Percebo uma facilidade humana em colocar o entusiasmo em caixa separada dos afazeres do dia a dia, além de quererem excluir a melancolia da nossa natureza humana, que resolvi escrever este texto para tentar ordenar meus pensamentos.
É claro que os problemas fazem parte da vida e têm dias que eles parecem fazer um X na nossa mira e virem com tudo. Costumo me indagar qual a minha responsabilidade nessa desordem toda? Aliás, se não houvesse a melancolia, como saberíamos quando a alegria iria nos brindar com sua dádiva?
Aliás, tal qual o sinal verde, amarelo e vermelho, creio que a melancolia tem seu charme justamente porque é o nosso sinal amarelo de alerta! Temos uma situação a resolver e tal desencaixe nos impede de nos sentirmos plenos. A melancolia nos coloca em posição passiva, justamente para criarmos esta força necessária para o impulso, e para avançarmos com mais bagagem produtiva em nossa vida.
Aceitar que as situações e coisas passam por nossas vidas e isso é comum, é o início de uma jornada mais leve e com mais clareza…
Sempre temos escolhas! E esta escolha e decisão é exclusivamente nossa! Reeducar o olhar (e a postura) para a vida, me parece um exercício diário e repetitivo, mas asseguro que esta prática tira a opacidade do olhar, rearranja as emoções, e quem sabe, um dia melhor na sua vida, de fato, seja um dia melhor na vida de tanta gente que você cruzará pelo curso hoje!

Sente-se, acenda a luz, reflita por que razão esses atributos chegaram aonde chegaram… Se olhe no espelho com orgulho, sorria para o que encontrar ali! E se vier pensamentos do tipo “ah, não sou afeto a muitas gentilezas…” se ouça e tente fazer diferente só por hoje, pois “nunca é cedo para uma gentileza (consigo mesmo), porque nunca se sabe quando poderá ser tarde demais.” [R. W. Emerson]

Ana Luiza

FATORES DECISIVOS NO PROCESSO DE INOVAÇÃO DAS EMPRESAS

A competição mercadológica impõe às empresas severas condições para a chegada ao sucesso. Inovação tem sido a grande força impulsionadora e a geradora de energia necessária para assegurar fôlego nessa corrida. Por que inovar? Por duas razões bastante óbvias – o crescente acirramento da concorrência e a exigência do cliente. A inovação é a forma mais original de uma empresa diferenciar sua oferta, criando valor interessante ao cliente. Em estratégia, isso é decisivo, porque mantém a empresa atualizada e reduz o stress da concorrência por preço, por último, ajuda a manter a longevidade da organização, preserva sua participação de mercado, mantém preço e margem do negócio.

Segundo Ringel, Taylor e Zablit (2016), dez anos de estudo da BCG (Boston Consulting Group), confirmam que a inovação continua a crescer de importância, entre as organizações, independentemente da persistente crise econômica que o planeta vive. Em seus estudos de 2015, a BCG constatou que o tema inovação é prioridade para 79% dos executivos-chefes entrevistados. O ranking desse mesmo ano, é liderado por Apple e Google, entretanto, entre as dez primeiras colocadas, cinco não são convencionalmente classificadas no setor de tecnologia, são elas – Tesla Motors, Toyota, BMW, Gilead e Daimler. Já, no grupo das cinquenta maiores, 76% não pertencem ao setor de tecnologia. Isso nos chama atenção a um ponto muito importante – a inovação está em todos os lugares, a tecnologia seja talvez a ponta mais visível desse processo, entretanto, está longe de ser a única.

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A consultoria norte-americana BCG constatou que o tema inovação é prioridade para 79% dos executivos-chefes de grandes organizações

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Ainda, segundo esse estudo da BCG, quatro fatores são determinantes para o sucesso no processo de inovação – ênfase em velocidade; eficácia em pesquisa e desenvolvimento (P&D); uso de plataformas tecnológicas e exploração de oportunidade em mercados adjacentes. Ciência e tecnologia constituem a base dos quatro fatores, que são inter-relacionados, complementares e difíceis de examiná-los separadamente. Considerando o PRIMEIRO FATORênfase em velocidade, a Zara, varejista espanhola de moda (fast fashion) é um exemplo perfeito. O processo de desenvolvimento, produção e distribuição de novos produtos, que leva meses no varejo tradicional da moda, na Zara, não vai além de alguns dias a quatro semanas. A lógica fundamental diz que o produto que chega ceda à loja tem menos concorrentes e mais tempo antes de tornar-se commodity e, começar a perder preço e margem. Isso confirma o sucesso da varejista espanhola, apesar da presente crise mundial.

O SEGUNDO FATOReficácia em pesquisa e desenvolvimento (P&D), demonstra que entender os aspectos inovadores, de valor, considerados pelo cliente, é fundamental para racionalização de custo e tempo de resposta. Pesquisa e desenvolvimento são as ferramentas certas nesse caminho. Elas ajudam entregar o produto correto para o cliente certo.

O TERCEIRO FATOR determinante no processo de inovação é o uso de plataformas tecnológicas. O avanço dessas plataformas, seguido de perto por big data analytics foram apontados pelo mesmo estudo da BCG, em 2015, como os mais importantes no processo de inovação. Mais da metade dos pesquisados seguem esse caminho. A GE, por exemplo, usou a tecnologia 3D para reduzir custos da produção de transdutores de ultrassom, ganhando mais eficiência e flexibilidade. Agora, a GE também pesquisa como a impressão 3D pode ser empregada em outras áreas, incluindo a produção de peças para motores a jato.

Por último, o QUARTO FATORfoco em mercados adjacentes, trata-se de uma estratégia saudável, entretanto difícil para a maioria das empresas maduras, que podem ser vítimas de uma operação equivocadamente focada na promoção de crescimento do negócio principal. De acordo com Ringel, Taylor e Zablit (2016), há cinco formas de expandir para mercados adjacentes: primeiro, explorar o crescimento em torno da demanda, significa entregar produtos que atendam perfis específicos de clientes não satisfeitos plenamente pelo produto principal; segundo, cultivar uma nova organização com novo talento, isso compreende criar uma equipe própria para fazer desenvolvimento a partir da inovação, a rotina do dia a dia pode matar a iniciativa; terceiro, adotar governança separada, a gestão precisa ter autonomia para ser capaz de identificar riscos, fazer escolhas e alocar recursos nas melhores ideias; quarto, adotar abordagem experimental, nas adjacências, as chances de fracasso são altas, portanto, a cultura da cautela e da experimentação deve ser bem trabalhada; quinto, construir os facilitadores culturais corretos, nesse caso, a difusão da cultura do longo prazo faz-se importante para a organização aceitar o risco da inovação e entender o valor das novas fontes de crescimento. Deve-se evitar a tendência de migrar para produtos e serviços similares aos tradicionais, isso coloca em risco a construção de novos valores culturais, necessários para promover a real inovação à oportunidade adjacente.

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Entender quais aspectos inovadores de valor são considerados pelo cliente, é fundamental para o sucesso na inovação

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Ainda que a empresa não esteja atenta e perca o timing certo da mudança, em muitos casos, há chance de recuperação da situação e muitas vezes aquela oportunidade que seria adjacente pode transformar-se em negócio principal da empresa.

A Kodak, fabricante de câmeras fotográficas tradicionais (reprodução de imagem por filme), líder mundial do setor, é um exemplo vivo e atual disso. A empresa quase desapareceu, após deixar as concorrentes Sony e Canon, em 1981 e 1984, respectivamente, lançarem suas revolucionárias câmeras fotográficas digitais. Após, amargar três décadas de encolhimento, sucessivos anos de prejuízos e enfrentar uma concordata em 2012, hoje superada, a Kodak nos dá o testemunho do poder da inovação. Em 2013, a empresa inicia um grande processo de sua reinvenção, lançando no mercado sua nova linha de produtos, scanners, softwares, sistema de digitalização de imagens e microfilmagem, sob a marca Kodak Alaris, divisão da empresa impulsionada pela necessidade da captura de documento corporativo e gestão de tráfego da informação. São dispositivos que apresentam soluções inteligentes com capacidade para digitalizar até 400 imagens por minuto, que reconstroem imagens já bem danificadas. Em apenas três anos, a Kodak Alaris, tornou-se líder na América Latina, inclusive no Brasil, com mais de 50% de participação no mercado de scanners. Hoje, presente na América Latina, nos Estados Unidos, na Ásia e na Europa, com faturamento anual de cerca de US$ 1,2 bilhaão (GRANDO, 2016:96).

Referência Bibliográfica

GRANDO, Vanilda. A Kodak Alaris vai bem, obrigada. HSM Management, São Paulo, nº. 115, p. 96, Mar./Abr., 2016.

RINGEL, Michael; TAYLOR, Andrew; ZABLIT,Hadi. O que as mais inovadoras têm? HSM Management, São Paulo, nº. 115, p. 72-81, Mar./Abr., 2016.

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ALTA PERFORMANCE DOS TIMES – FAZER MAIS, MELHOR, COM MENOS

A diversidade e a dinâmica das mudanças do ambiente de negócios trazem mais incerteza na tomada de decisão por parte de gestores, pois inovações em produtos e serviços surgem continuamente. Mensurar a incerteza, com o objetivo de determinar a probabilidade e o impacto do risco, é cada vez mais complexo. A consequência é o aumento na competitividade global entre as empresas, e para reduzir o risco de insucesso, é necessário, entre outras ações, aumentar a capacidade de “fazer mais, por menos”, ou seja, “ser mais produtivo”.

A produtividade brasileira ainda patina, quando comparada a países emergentes e mesmo latinos. Segundo a Conference Board (2016), a produtividade do Brasil em 2015 foi de 8 dólares por hora trabalhada. Já na vizinha Argentina, 13 dólares; no Chile são 19 dólares e a norte-americana é de 40 dólares por hora trabalhada.
Considerando a baixa produtividade, torna-se mais patente a necessidade de melhoria da performance brasileira, e isso se dará, principalmente, trabalhando a “Alta Performance das Equipes”. Em empresas estatais, estimular os funcionários a serem mais produtivos tende a ser mais complexo, pois não há como incentivá-los por meio de bônus financeiros. Diante disso, é necessário o engajamento deles, a fim de que percebam o valor de se produzir mais, por menos. Este envolvimento está associado à percepção que os funcionários possuem da empresa e quais os valores percebidos em trabalhar nela. A ambiência é um dos fatores-chave para o alcance deste engajamento.

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Equipes consideradas de alta performance diferenciam pela produtividade e por encontrar soluções criativas para problemas vigentes

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Equipes consideradas de alta performance, em geral, se diferenciam nas empresas, pois geram maior produtividade e também são comumente responsáveis por encontrar soluções criativas para problemas vigentes. Estas equipes buscam se superar continuamente, tendo, muitas vezes, elas mesmas como fator de comparação e superação.
Algumas das principais características dessas equipes são: flexibilidade, alta produtividade, eficiência, eficácia, entendimento da estrutura hierárquica, compreensão das regras organizacionais, comprometimento, respeito às diferenças, agilidade, autonomia, entre outros valores. Tudo isso, que deveria ser comum a qualquer equipe, destaca-se, no entanto, nas de alta performance, uma vez que é possível perceber quase todos estes valores em grande parte delas.
Portanto, cultivar tais valores, é um o caminho necessário para competir em ambientes de alta performance. Analise sua equipe e busque entender quais destes atributos estão faltando. Posteriormente prepare-os para a competição, fomentando fortemente cada um destes valores.

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Em cima do muro de novo? Salve-se de si!

A definição para a palavra “muro” é uma parede e/ou divisa com relação ao exterior. Qualquer coisa que sirva de divisão de espaços, ou por extensão de sentido: ameaça, perigo, defesa, proteção, e é justamente quando a pessoa (no linguajar popular) fica em cima do muro, é que ele nem divide, nem protege, nem ameaça…

Curioso perceber que as pessoas que não se valem de suas posições para decidir, enfrentar, fazer jus, na roda da vida acabam se julgando “injustiçadas” pelas consequências dos seus silêncios gritantes. Um posicionamento requer (mesmo contrariando a maioria), uma justificativa plausível que dê respaldo a se sustentar. O difícil é quando a pessoa acredita que “ficar em cima do muro” fará o problema desaparecer, ou dará uma conotação de que o silêncio “resolve” o assunto por si. Não resolve. E pior, pode criar calos doloridos e interpretações abissais. Tratar o outro com indiferença é sempre pior que um não ou um sim. Tem momentos que de fato não sabemos se ajudamos, se podemos seguir os caminhos sugeridos, nem tão pouco conseguimos enxergar possibilidades, mas é fato que “defender-se” de posicionar-se para que não tenha que justificar seu partido é de um enfraquecimento que afasta o ser do mundo. O que sei – do pouco que sei – é que não são os erros que nos afastam da vida, são as perdas. A perda de um momento que deixamos de ajudar mesmo podendo. A perda da definição que o outro espera de nós e postergamos para não nos comprometermos. A perda da oportunidade de se calar ou de falar tendo a chance. Errar faz parte do tentar acertar, já o ficar em cima do muro é de uma fragilidade ofuscante sobre aquele que justamente acredita que “fechando os olhos”, os outros passarão a deixar de vê-lo. Bobagem juvenil de consequência adulta. Quem vive indeciso, acaba atropelado por si mesmo.

Atenção e ação, e um excelente fim de semana.

Ana Luiza

“A indecisão é capaz de fazer você perder o que você ainda não tem.”

Autor desconhecido

Sobre o comunicar…

Curioso perceber no mundo atual, como ainda existem pessoas que não estão preocupadas em melhorar sua forma de comunicar-se. Circulou pelas mídias sociais uma frase de impacto que dizia “Eu não sou responsável pelo que você entende, e sim, pelo que eu falo” e houveram diversos compartilhamentos desta frase, que na prática, não atende a uma comunicação eficiente.

Os ruídos entre o que saí da cabeça e o que é verbalizado são de uma grandeza assustadora. Tenho ouvido conflitos comezinhos se transformarem em gigantes indomáveis por pura falta de clareza. Aliás, a clareza abre portas, janelas, avenidas, e por que não escrever, mundos! Tem pessoas que se o diálogo não tiver uma tensão, não vale a comunicação. São verdadeiros profissionais do boxe do persuadir. São arrogantes, inflexíveis e insistentes. Melhor escrevendo, não cuidam de suas palavras além de criar resistência, se tornando eternas beligerantes. Construir harmonia enquanto se fala com o outro, facilita por demais o fluxo da conversa, do entendimento. Os joguinhos verbais se esvaem, a inquietação da inadequação sequer aparece, e o que se destaca aqui é uma conexão sem ruídos, embalando as almas, produzindo beleza inclusive no resultado. Estudar a arte da comunicação traz uma riqueza personalíssima e frutífera. Entender os sinais que são emitidos na conversa facilita o trânsito das emoções. Atentar para o timbre da voz, da respiração, do gestual, não são mais ferramentas “exclusivas” do político ou do grande comunicador. Essas ferramentas e facilidades estão à disposição de todos os interessados que querem ganhar-ganhar. Ter a clareza necessária, colocar-se no lugar do outro, ser flexível e moderado, criam uma situação de empatia que permite o circular livre do fluxo que se pretende comunicar. É maravilhoso sair de um diálogo aonde temos certeza que a conversa fluiu de forma suave e adequada, aonde todos se respeitaram e tiveram o cuidado necessário para a exposição, sem agressões, sem imposições catastróficas, e o melhor, sem desmerecer (e reconhecer) que o outro tem o seu ponto de vista baseado em suas experiências anteriores, que devem, também por isto, serem respeitadas em todas as suas nuances.


É treinamento diário, incessante e atento, e o melhor de tudo: é um investimento certo!

Ana Luiza

“Pensar é o trabalho mais pesado que há, e talvez seja essa a razão par tão poucos se dedicarem a isso.”

Henry Ford

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